这家无组织无纪律的小公司,居然创造出35%的高毛利和高效率?

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一家公司,包括老板在内共13人,订货基本通过传真和电话,没有质检部门……但在创业48年中,经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击,每年依然能保持超过35%的毛利率,并且上市,其创始人还获得国家企业家奖。这就是在日本极具名气的A-one精密。

这家日本公司创建于1970年,主要生产超硬弹簧夹头,市场占有率高达60%,拥有1.3万家国外用户,2003年在大阪证券交易所上市。在2007年,该公司的创始人梅原胜彦获得日本企业家奖之前,获奖的都是软银的孙正义、优衣库的柳井正这样的大人物。

小企业要是能够做到行业的领先者,必定是在一个细分领域有出色表现,成为隐形冠军,这已不必多言。但因为小到极致,A-one在管理上也充满了反传统的理念:

首先看看A-one的惊人效率。因为人少,所以A-one一年开会的时长加在一起不超过30分钟,很多的交流都是在现场站着就说了。

A-one的产品质量好,但是它最强的优势却是在交货的快速。大企业一周或两周的生产时长,在A-one只需要1~3天。

梅原胜彦说:“事实上,当天下午3点前所接受的订货,70%都可以在当天内完成并配送。实际上,要做到100%交货也是没问题的,但这么一来,第二天上午就没事干了。

A-one从接受订单,到工厂开始作业,中间间隔不到5分钟,而且中间过程不是依赖于IT系统和网络,仅仅依靠手写的传真。因为人员少,品类少,所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”)。

几个人打个电话,或者拿着传真跑一圈,几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期,A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序,产出的就只会是高质量的产品。

更不可思议的是,作为一家微型制造商,A-one竟然在有限的资源制约下,同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做,没有中间环节,提高了发货速度;更重要的是,它还摆脱了被销售端控制价格的困境。

梅原在说明公司高收益构成的时候,总会说明20%利润来自制造,15%来自销售部,所以才会有超过35%的毛利率。

在A-one,员工不仅是终身雇佣、不需要打卡,可以分享公司盈利,梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如,在A-one他倾向于招收外行员工,因为“便于培养”,目前A-one每天操着英语对海外销售的主管,最开始都是附近的家庭主妇。

A-one没有组织和头衔,因为“大家都明白彼此的能力水平,所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”。这使得公司准备上市的时候,梅原和证券公司产生了很大的分歧。

在证券公司看来,没有组织就不能明确责任,但在梅原来看,所谓明确责任本身才是奇怪的。责任没有必要让人来负,工作上的责任由公司来承担就行了,否则,以后就没有人去挑战困难的事情,公司就会失去活力。

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